赋能领导力心得体会-赋能领导力心得

这周复盘，我的团队做了一件事，让我突然意识到，那会儿总认定“赋能”是个高大上的名词，像挂在墙上的标语，挂着就认定有力量，一落地才发现全是画饼。 那会儿带团队，我总想着如何让下属变强，如何让他们多干活。结局发现，真正能转变人的人，往往不是那些天天开会讲大道理的领导，而是那些愿意做点笨功夫的。
比如上周，我让我的两个前端同事搞了一个好办的“任务透明化看板”。
那会儿我给项目经理发指令，他们还得跑来跑去、解释半天，我才知道啥叫“指挥式管理”，那就是把事扔给他们，结局事没完，人还累着。便，我让小王把那些琐碎的进度同步工具推给了所有人。结局呢，上周他们自己开个小会，半小时就理清了各组的卡点，我就连没问一句“啥意思”。 这事儿让我明白，赋能不是“给”员工啥，而是帮他们“找”路。就像我催我儿子去健身，我总揪心他不听，非要盯着他跑十圈，结局他还在嘟囔“累死了”，最终病倒了反倒成了搞笑素材。
后来我改策略，只给他发个工夫表和运动软件，让他自己定节奏、自己找家庭教练。 前几天同事小李找我，说他出于一个跨部门沟通的难点卡住了，我问他具体卡在哪。他一脸茫然，我一看，原来是他根本没掌握那个部门的沟通逻辑，当作只要把邮件发那会儿就行了，结局对方直接不回，反而认定我们没诚意。 当时我就想，要是当初他能先花一点工夫了解对方的工作流程和沟通习惯，是不是就能少转几圈弯路。我试着在下次沟通前，先跟他聊了聊对方部门的“潜规则”和核心痛点，哪怕只说了十分钟。
后来我们重新沟通，他居然一句话就讲通了需求，并且对方还额外给了资源赞成。
那一刻我特别感慨，原来所谓的“经验”，大量时候就是一个人起跑线的高低，是别人喂不饱的，只有自己把自己喂饱了，才有本事去分享给别人。 我也常反思，自己是不是忒依赖自己在办公室“指挥”别人了，而不是去培养他们自己“指挥”的本事。
那会儿认定我会带，就会带。但目前我才发现，真正的领导力，是敢于把权力下放，然后看着别人在混乱中自己找到秩序。 最近我教过几个负责数据分析的新人做内部报告。一启动，他们认定数据讲话就完了，随意填个表格，数据不好看就蒙个数据，然后靠形容词来包装。我就让他们把数据指标拆解开，单独成页，每天下班前务必过一遍。刚启动他们挺抵触，说“数据多了也成脏东西，别烦咱们”。我就不再嘟囔，而是让他们自己发现数据背后的规律，比如把长期的趋势线画出来，把异常点标出来，他们发现原来数据是有“脾气”的，不是只有我说的才算数。慢慢地，他们启动习惯先看数据趋势，再看异常点，最终才看高管的结论。出于他们自己已经握住了数据的主动权，不再需求我“教育”他们。 在这个过程中，我也发现，有些情绪是无法通过“赋能”来彻底消除的。
比方说，有些老员工别看本事尚可，但心态散漫，不愿意主动分享经验。
要是你强行把“分享”灌进去，他们只会抵触，认定这是对你的“剥削”。 故此，赋能有时候也需求一点“筛选”和“包容”。对于那些确实想转变、愿意成长的人，我会给他们供给脚手架，哪怕搭个半人高的，让他们走上去，看看脚底的感觉。对于那些还在原地踏步、就连阻碍进步的人，我有时候认定，还不如硬推，不如让他们明白，要是持续这样下去，最终落地的可能不是你想要的结局。 上周有个例子特别扎心。有个实习生老张，技术挺扎实，逻辑也挺清楚，就是不愿意主动汇报进度，总想等着领导催。我当作他缺的是经验，便天天给他布置练习题，逼他多开口。结局呢，他越抵触，工作做得越敷衍，最终还引发了几次小摩擦，领导找我谈话时态度也不忒好。 后来我调整了策略，不再强迫他汇报，而是让他自己挑几个最关键的事件，用邮件要么好办的看板形式，给我发个“进度快照”。
起初他还是挺烦，认定我在搞形式主义。有一次，我问他，为啥不早说，你就怕我挑刺吗？他突然红了眼眶，说实际上他也怕自己做得不够好，怕领导不中意。
那一刻，我才知道，他并不是不想沟通，而是怕被judge。 便，我后来就没再催他报日报了。而是让他自己定一个“成长清单”，比如这周想学一个新工具、想跟一个不同部门的同事做个饭局交流，要么想做一个复盘日记。
只要他搞定了清单里的第一项，我就给他点个赞，不挑剔细节，只肯定他的意愿。慢慢地，他不再认定汇报是负担，而是认定这是成长的阶梯。最终他主动把上周一个复杂项目标难点梳理出来了，别看我没有追问细节，但他自己找出了根本缘由，并且给出了改进方案。 这件事让我意识到，赋能的终点不是“听话”，而是“能行”。我们培养的不是只会执行命令的员工，而是能够面对未知、在混乱中构建秩序、并能主动承担责任的伙伴。 有时候，我们忒想把所有的“高难度”任务都留给自己去扛，结局把自己磨成了“老油条”，等到真正需求有人站出来担风险的时候，却发现身边全是“小白兔”，要么是个只会拍马屁的“老油条”团队。 真正的领导力，是看着别人在泥潭里挣扎时，没有被吓跑，而是递给他们一块砖头，告诉他们：“这里有泥，但你能够自己挖，要么拉着我一起挖。” 那会儿的几年，我见过忒多出于不懂“赋能”机制而带来的破坏。
往往是领导者把难题抛给下属，下属没本事接，要么没意愿接，最终难题被烂在了中间，要么被某个本事特别强的人顺手吃掉。
这种“甩锅”现象，在团队里忒普遍了。 我也在反思，是不是我忒强调“结局”，却忽略了“过程”的温度。赋能不是一次性的培训，而是一场持续的“反脆弱”练习。当员工面对压力时，他们能更好地自我调节；当他们面对黄了时，他们能从中学到教训而不是急着辩解。 我也意识到，有时候“不赋能”也是一种赋能。对于那些暂时无法适应变化、要么已经被核心业务圈层“污染”了的人，有时候直接移除，比强行改造更有意义。 比如，我门里有个同事，之前一直负责一些低价值的重复性工作，遇到略微复杂的就逃避，就连启动找借口推脱。
要是他持续被安排在这些琐事上，他的热情早就消磨殆尽了。
后来，我干脆把他从那个项目组切断了，告诉他：“咱们这个项目暂时不需求你参与，你先退回到你的核心领域，好好沉淀一下，等你预备好了，咱们再聊。” 结局半年后，回来的时候，他整个人焕然一新。出于他从“边缘人”变成了“核心人”，他的视野被拓展了，他又看到了新的机会。
这也让我明白，有时候，敢于“清理”掉那些阻碍成长的杂音，才是真正的解放。 自然，赋能也不是万能的。它需求领导者极大的耐心和勇气。
有时候，我们就连要忍住不插手，忍住不去纠正，只留一个“旁观者”的位置，看着别人在试错中成长。 目前的我，越来越信任，最好的管理不是“管”出来的，而是“放”出来的。当我们暂停了对结局的过度管住，转而关切员工本事的成长时，奇迹就会形成。 未来，我可能会持续尝试一些新的形式。
比方说，不再用长篇大论的邮件传达要求，而是用聊天软件，要么好办的可视化图表，让信息直达。
要么，设立一些“微授权”机制，把一些小项目、小决策权交给信任的下属，让他们在试错中积累。 路还挺长。
或许还会有大量误解，大量阻力。但只要我们把“赋能”这件事，从挂在嘴边的口号，变成脚下实实在在的行动，从一次次的授权、一次次的包容、一次次的尝试中，去打磨自己，去重塑我们的团队。 我们都不是一定要成为完美的领导，我们只是想要成为更好的引导者，成为那个愿意供给梯子的人。 在这个快速变化的时代，知道如何助人，比知道如何管事更关键。出于人一直活在自己习惯的轨道上，想让他们跳出来，往往是我们自己绊倒了自己的。 故此，多学点心理学，多懂点人性，多建立点连接。
不要等到情况失控了再补救，要趁早，在萌芽状态就启动那种笨功夫的铺垫。 最终，我想说，赋能不是一件事，而是一种态度。是认可别人、信任别人，是一种对人性最温柔的信任。当你能确信，身边的同事、下属，有本事、有智慧去解决难题时，你实际上已经搞定了最强大的赋能。 这也让我回到了最初的想法：第一个赋能别人的人，往往先是被另一个资深的人“赋能”过。
故此，我们不仅是学习的对象，更是实践的起点。 总而言之，当你启动关切如何让别人“站起来”，而不是盯着如何把他们“坐”好时，你会发现，路实际上并不远，只是我们走得慢了一些，但走得远了。