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在咱们这行里，那会儿认定报表能做成，目前发现全是坑。刚启动盯着 KPI 指标，天天在 Excel 里杀鸡取卵，报表做得漂漂亮亮，数据漂亮得让人起鸡皮疙瘩。结局上线三天，领导一看数据，气笑了，直接甩出一张饼状图，把那个复杂的模型一次性直接向后端倒进去，全删了。我当时手都在抖，心想这业务逻辑到底咋回事，原来数据不是直接传上去就能动的，中间得经过层层清洗和校验。后来我就推着流程跑，慢慢把那些乱七八糟的中间字段挖出来，才慢慢把这个庞然大物给接上。
这时候再回头看，那些原本复杂的逻辑，原来只是把好办的步骤做了重复叠加，结局越叠加越复杂，全是那些重复没意义的步骤。 最近这周又在搞一个自动化脚本，本来想着半天那会儿把重复的审批流程给切掉，没想到程序一跑，直接报错。我盯着那个报错信息看了老半天，最终发现是出于那个自定义的校验规则跟系统底层逻辑对不上，害得整个流程卡住了。
后来我强行改了一下参数，结局不仅报错变成了提示，还差点把系统给崩了。
那一刻机房里的风扇声音都快把耳朵盖住，我庆幸自己没顾上再去找个更深层的根源，不然估摸得被全行叫去抄作业了。
事后我才知道，原来那些看起来不起眼的校验规则，实际上是整个系统保险的一块护身符，一旦松了，整个链条就散了。 那时候我就在想，那会儿总认定提效就是多写几个代码，目前才明白，提效得先懂业务。
那个大模型别看能写出一堆代码，但能理解业务逻辑吗？一个都不懂。它写出来的代码就像是在空地上搭积木，看着挺唬人，但一旦真用，就会发现全是那种没用的、画大饼的。
后来我干脆把那个模型给扔了，直接去请教了业务部门的老员工，拿着他们画的流程图，一点点把逻辑理顺。别看过程挺折磨人的，像做手术一样，但最终发现，只要把那些真正有用的逻辑拆下来，剩下的那些花架子直接砍掉，剩下的就是能用、能做的、真正能成事的。 并且我发现，那会儿那种一眼就能看明白的大模型，目前反而越来越难用了。
那些复杂的逻辑、那些深层次的依赖关系，它都懒得理，直接就把好办的东西往复杂的地方塞。
那会儿我们靠自己一套系统跑个顺畅，目前哪怕输入个参数，它都得把复杂的逻辑给算了一遍，结局出来的结局往往和预期判若两人。
这中间差的就是理解力，不是代码本事不中。
后来我就被迫转行，去跟业务人员深度访谈，去听他们如何讲话。
原来大量逻辑是藏在他们的表述里的，只有听懂他们的潜台词，才能找到真正的优化点。 这次的项目经历让我彻底明白了，代码不是功能，代码是为人服务的。
那会儿我总想着如何让代码跑得快，如何让系统更稳，目前才发现，要是系统跑不快，根本没人敢用；要是系统不稳定，客户就投诉。
故此提效得先提人，得先把人跟系统绑起来，那个系统才认定活着。并且我发现，那些看起来能优化掉的流程，往往都是那些没被验证过的、半生不熟的逻辑，一旦强推上去，挺好办出岔子。
故此得有个试错成本，不能认定啥都能改，啥都能做。 最终我得说，在这个环境下，自己得学会如何在混乱中寻找秩序。
那会儿我认定秩序就是流程规范、文档齐全，目前发现，真正的秩序是那些经过验证的、能稳定运行的逻辑。
那些乱七八糟的流程，只要不形成影响，都能够慢慢砍掉，出于那些没用、乱、复杂的局部，都是对业务的干扰。
故此提效得先做减法，做减法才能做加法。并且我发现，有时候一个小小的改动，可能就能撬动整个系统的效率，但大量时候，一个大的改动，可能出于少了理解，直接害得整个系统瘫痪。
故此得学会抓小放大，抓小放才能看到整体。 这次经历让我意识到，技术不是万能药，理解业务才是王道。
那会儿我总当作技术能解决一切难题，目前才知道，要是连业务逻辑都搞不明白，技术再好也是纸上谈兵。
故此赶明儿得把业务部门当成自己最亲的家人，听他们的，学他们的，就连要尊重他们的思维方式。出于他们的经验往往是最宝贵的，那些实战中碰到的坑、走过的弯路，都是别人总结出来的经验之谈。并且我发现，有些难题不是技术层面的，而是沟通层面的，大量改不掉的逻辑，实际上是我没听懂他们在说啥。
故此听进去比写代码更关键，只有听懂了，才能找到真正的优化点。 这次经历让我明白，提效不是追求速度，而是追求对。大量时候，系统跑得越快，难题暴露得越晚，就连还没发现就出大事了。
故此提效得先稳，先保证系统能稳定运行，再谈效率。并且我发现，那些看起来能优化掉的流程，往往都是那些没被验证过的、半生不熟的逻辑，一旦强推上去，挺好办出岔子。
故此得有个试错成本，不能认定啥都能改，啥都能做。 最终我得说，在这个环境下，自己得学会如何在混乱中寻找秩序。
那会儿我认定秩序就是流程规范、文档齐全，目前发现，真正的秩序是那些经过验证的、能稳定运行的逻辑。
那些乱七八糟的流程，只要不形成影响，都能够慢慢砍掉，出于那些没用、乱、复杂的局部，都是对业务的干扰。
故此提效得先做减法，做减法才能做加法。并且我发现，有时候一个小小的改动，可能就能撬动整个系统的效率，但大量时候，一个大的改动，可能出于少了理解，直接害得整个系统瘫痪。
故此得学会抓小放大，抓小放才能看到整体。 这次经历让我意识到，技术不是万能药，理解业务才是王道。
那会儿我总当作技术能解决一切难题，目前才知道，要是连业务逻辑都搞不明白，技术再好也是纸上谈兵。
故此赶明儿得把业务部门当成自己最亲的家人，听他们的，学他们的，就连要尊重他们的思维方式。出于他们的经验往往是最宝贵的，那些实战中碰到的坑、走过的弯路，都是别人总结出来的经验之谈。并且我发现，有些难题不是技术层面的，而是沟通层面的，大量改不掉的逻辑，实际上是我没听懂他们在说啥。
故此听进去比写代码更关键，只有听懂了，才能找到真正的优化点。 这次经历让我明白，提效不是追求速度，而是追求对。大量时候，系统跑得越快，难题暴露得越晚，就连还没发现就出大事了。
故此提效得先稳，先保证系统能稳定运行，再谈效率。并且我发现，那些看起来能优化掉的流程，往往都是那些没被验证过的、半生不熟的逻辑，一旦强推上去，挺好办出岔子。
故此得有个试错成本，不能认定啥都能改，啥都能做。 最终，在这个环境下，自己得学会如何在混乱中寻找秩序。
那会儿我认定秩序就是流程规范、文档齐全，目前发现，真正的秩序是那些经过验证的、能稳定运行的逻辑。
那些乱七八糟的流程，只要不形成影响，都能够慢慢砍掉，出于那些没用、乱、复杂的局部，都是对业务的干扰。
故此提效得先做减法，做减法才能做加法。并且我发现，有时候一个小小的改动，可能就能撬动整个系统的效率，但大量时候，一个大的改动，可能出于少了理解，直接害得整个系统瘫痪。
故此得学会抓小放大，抓小放才能看到整体。 这次经历让我意识到，技术不是万能药，理解业务才是王道。
那会儿我总当作技术能解决一切难题，目前才知道，要是连业务逻辑都搞不明白，技术再好也是纸上谈兵。
故此赶明儿得把业务部门当成自己最亲的家人，听他们的，学他们的，就连要尊重他们的思维方式。出于他们的经验往往是最宝贵的，那些实战中碰到的坑、走过的弯路，都是别人总结出来的经验之谈。并且我发现，有些难题不是技术层面的，而是沟通层面的，大量改不掉的逻辑，实际上是我没听懂他们在说啥。
故此听进去比写代码更关键，只有听懂了，才能找到真正的优化点。
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